الاستراتيجية قرار لا قائمة أمنيات

راجعت على مر السنوات عددًا كبيرًا من وثائق الاستراتيجية، ويشترك جزء كبير منها في الخلل نفسه: هي ليست استراتيجيات، بل قوائم أمنيات.

فالاستراتيجية الحقيقية لا تُعرَّف بما تتضمنه بقدر ما تُعرَّف بما تتركه عن قصد.

الاختبار البسيط

إذا كانت استراتيجيتك تصلح لأي جهة في قطاعك، فهي ليست استراتيجية، بل مجموعة طموحات عامة مصممة بإتقان على الشرائح.

"أن نكون الخيار المفضل"، "تحقيق التميز التشغيلي"، "الاستثمار في كوادرنا". يستطيع كل منافس أن يوقّع على هذه العبارات دون أن يغيّر فيها حرفًا.

والاستراتيجية الجيدة تجتاز اختبارًا واحدًا بسيطًا: هل تجبرك على أن تقول "لا" لشيء مغرٍ؟

إن لم تفعل، فليست لديك استراتيجية بعد، بل قائمة مهام.

كيف يحدث الخلل عادة؟

النمط الذي أراه أكثر من غيره:

1. تحدد القيادة خمس عشرة أولوية، وهذا يعني عمليًا: لا أولوية.
2. تحصل كل إدارة على نصيب في الخطة، لأن التوافق يبدو أكثر أمانًا من الاختيار.
3. تتوزع الموارد بشكل رقيق لا يبلغ معه أي شيء الكتلة الحرجة.
4. وبعد عام لا يتغير الأداء، فيُلقى اللوم على "الاستراتيجية".

لم تكن الاستراتيجية هي المشكلة، بل غياب الاختيار.

ماذا تحتوي الاستراتيجية الحقيقية؟

للاستراتيجية المفيدة ثلاثة أجزاء، ويجب أن تترابط:

• تشخيص واضح: ما الذي يحدث فعلًا في سوقك وداخل مؤسستك، بصدق، بما في ذلك الجوانب غير المريحة.
• توجّه حاكم: الطريقة الرئيسية التي ستتعامل بها مع التحدي الجوهري الذي كشفه التشخيص.
• إجراءات متسقة: عدد قليل من الخطوات المنبثقة من هذا التوجه، يعزز بعضها بعضًا، ولكل منها مالك وموارد ومقاييس.

لا اثنتا عشرة ركيزة، ولا خارطة تحول بمئتي مبادرة، بل مجموعة واضحة من الخيارات تركّز الجهد حيث يهم أكثر.

أين تنكسر الاستراتيجية عادة؟

حتى الخيارات الجيدة تفشل حين تبقى على الورق. فالرابط بين الاستراتيجية والعمل اليومي يمر عبر المؤسسة: الهيكل، والأدوار، وصلاحيات القرار، ومؤشرات الأداء والأهداف (KPIs وOKRs) التي يُقاس عليها الناس فعلًا. وإذا ظلت هذه تكافئ أولويات العام الماضي، فستواصل المؤسسة عمل العام الماضي مهما قالت الاستراتيجية.

لهذا نادرًا ما أتعامل مع الاستراتيجية والتصميم التنظيمي وإدارة الأداء كمشاريع منفصلة؛ فهي ثلاث زوايا للقرار نفسه.

سهلٌ أن يُقال، وصعبٌ أن يُفعل، ولهذا تحديدًا قيمته.